La oss si at du er sjef og blant de ansatte har 2 utviklere som er akkurat like gode og verdifulle for gruppen og bedriften.
Den ene er i sitt ess når han sitter i en gruppe på 6-7 og samarbeider tett.
Den andre er ekstremt produktiv når han hacker på et cellekontor og kan levere den ferdige koden til gruppen.
Hva skjer om disse to plasseres på motsatt sted?
En god leder ser slike problemstillinger og sørger så langt det er mulig for at begge får det arbeidsmiljøet som er nødvendig for at de blir (forblir) fornøyde og produktive medarbeidere.
Ledelse / Management ER et fag.
Mange faglig dyktige medarbeidere har eller utvikler ambisjoner om å bli ledere men blir det aldri - fordi de ikke har egenskapene eller kompetansen som kreves av en leder.
På den annen side finner man også gode ledere som har svakheter i fagkompetansen. Når disse to ytterpunktene møtes ligger alt til rette for et surt arbeidsmiljø, krig, lav produktivitet, og/eller tap av kompetanse.
Møt Management Innovation eXchange (MIX):
http://www.managementexchange.org/moonshots
Mix er et FOSS-prosjekt hvis mål er å spre kunnskap om moderne ledelse på en rekke felt.
Kunnskapen er ikke bare nyttig for den som er/ønsker å bli leder - dette er også verdifullt for ansatte med ønske om en bedre forståelse. Hvem vet - kanskje man kan identifisere potensielle motivasjonsfaktorer?
Nyttig lesning etter min oppfatning.
ak 20. juli 2010 - 19:22
Kult, skal lese mer av den lenken.
Det er et generelt problem at man i mange bedrifter må opp i ledelsen for å få økt kompensasjon og "nye utfordringer", noe som ofte gjør at man må legge spisskompetansen på hylla.
Som en motpol kan man nevne Exxon, som opererer med et slags poengsystem. Etter et prosjekt får man poeng avhengig av hvor bra man har prestert, som igjen har innflytelse på rang og lønn for neste prosjekt. Men det er ikke noe særlig press på at en ingeniør skal bli leder for å komme opp "på neste nivå", og når kritiske avgjørelser skal tas veier erfaring (poengsum) vel så tungt som tittel.
(Det er plenty med negativt man kan si om Exxon systemet også, men det er lite relevant i denne sammenheng.)
omaha 20. juli 2010 - 19:53
Det er helt individuelt blant både medarbeidere og ledere hva som motiverer og stimulerer til "god produktivitet", og det er litt av en kunst å få satt sammen team som jobber godt sammen. Det er viktig å ha god oversikt over subkulturer og unngå "sersjantvelde".
For enkelte team er det "cut throat" som gir resulater mens andre gjør det best når de opererer "en for alle - alle for en". Blander man disse får man raskt gjennomtrekk.
Det er ikke alle ledere som tåler faglig dyktige, kreative eller kritiske medarbeidere fordi de oppfatter det som en trussel mot egen posisjon - mens andre ledere lykkes i å dra veksel på slike medarbeidere og samtidlig sørge for at disse blir honorert.
Enkelte ansatte behøver autoritære ledere - andre er best tjent med sosiale ledere. Alle er tjent med at ledere har autoritet.
Det er endel poenger vel verdt å ta med seg på den siten.
viking60 20. juli 2010 - 22:44
God produktivitet og gode team, skaffes ved gode og konkrete tilbakemeldinger.
Ord som "man" "noen etc må unngås:
"Noen" må ta tak i dette = ingen gjør noe.
Omaha gjør dette - er muligens mindre populært - men tydelig nok og lett å evaluere i ettertid.
Karakterer - jepp jeg er ikke redd for å bruke ordet i motsetning til norsk skolevesen - for 20 av de mest nødvendige områdene medarbeideren skal beherske.
Herunder også kommunikasjonsevne med interne og eksterne, identifikasjon med bedriften, fagkunnskap, økonimisk evne (ser den fagkyndige nerden at det han driver på med til syvende og sist skal gi penger i kassa, og prioriterer uoppfordret deretter eller trenger han hjelp?)
Selvsagt må et slikt opplegg omfatte alle - også ledelsen.
Den som setter karakter på andre skal i alle fall selv være gjenstand for det samme.
Det skaper identifikasjon og gir grunnlag for gode medarbeidersamtaler.
Sjefen som av sine overordnede får karakterer vil forstå en velfundert og god klage som er bakket opp med argumenter.
Det eneste argumentet jeg aldri godtar er sammenligningen med en kollega eller værre, en som har det så mye bedre i en annen bedrift.
Fordi dette overhodet ikke har noe med prestasjonen å gjøre.
Jeg fortjener bedre karakter (og det gir jo bedre lønn) fordi jeg har løst problem a b og c på en måte som kunden er tilfreds med og eller i henhold til målsetningen - det er gode argumenter.
Flere instanser som personalavdelinger og over-overordnede må inn i prosessen for å kontrollere og unngå trynefaktor.
Den som setter karakter på andre må være i stand til å argumentere for det, og villig til å lytte til den ansattes argumenter som jo kan være er bedre enn ens egne.
Ved tvil sendes begge begrunnelser opp i systemet.
Det fungerer på en måte, selv om det er eksotisk i Norge.
Subkulturer (cherce la famme:) er i noen grad ikke til å unngå og heller ikke alltid ønskelig.
Litt "trivsel med misnøye" (sladder) er sunt:)
Sjefen får stille seg "lagleg til for hogg" - det må han tåle. På Julebord i lunsjen og pauser. Også er det Business as usual.
Noen steder finnes det råtne epler i kurven. Den må ikke få spre seg.
Bedriftens målsetning må backes av alle.